王老吉自開創了涼茶這一新品類后獲得巨大成功，廣東、福建等地的企業紛紛推出自己的涼茶品牌，和其正、潘高壽、鄧老、黃振龍以及眾多中小涼茶品牌蜂擁而至，意欲分得一杯羹。 從全國范圍來看，筆者以為，唯一能挑戰王老吉的品牌就是和其正。因為，和其正不但發現了王老吉留下的市場空隙，而且也有自己的底牌。
和其正的挑戰底牌
一、口感和包裝：“和其正”的口感、產品包裝的設計和色調也與“王老吉”相差無幾。而“潘高壽”等品牌在口感和包裝上都與“王老吉”有很大區別。“和其正”采取的是跟隨策略。
對于飲料來說，首先就是“口感”。經過品牌占位和多年的市場培育，消費者認為“王老吉是正宗的涼茶鼻祖”，它的口感就是“涼茶的味道”。如果口感相差很大，則有“不是正宗涼茶的味道”之嫌疑。所以，如果在口感上有區別則風險很大。從這個意義上來說，“和其正”口感的跟隨策略無疑是正確而深具市場實效的。
在包裝物上，“和其正”現在發展成鐵罐和PET瓶裝兩種瓶型。而王老吉只有罐裝與紙盒裝兩種，而且分屬兩家企業，前者是為汶川地震捐款1個億的加多寶集團，后者屬于廣藥集團。
價格與渠道：“王老吉”罐裝涼茶終端價3.5元，“和其正” 罐裝涼茶終端價在2～2.5元之間。當“涼茶就是一種預防上火的飲料”成為共識時，與王老吉口感一樣但價格低很多的“和其正”也就有了優勢。
消費者購物是先選“品類”后選“品牌”，在選擇品牌時會參考“品牌力”和“價格”兩個因素。這兩個因素在不同的品類中對消費者的決策影響力是不一樣的。對于服裝、家電等耐用品來說，首先是“品牌力”，其次才是“價格”;而對于飲料等快速消費品來說，首先是“價格”，其次才是“品牌力”�，F在，由于王老吉是涼茶的代名詞，在一般情況下，王老吉是必選;但在同一渠道下，如果口感一樣，低價位的同品類飲料會成為一部分消費者的選擇(每年夏季的飲料價格大戰和贈飲大戰就是明證)。也就是說，“和其正”可以成為“王老吉”的替代品。
作為市場跟進者，“和其正”涼茶之所以有意在產品價位上與“王老吉”錯開，一是拉攏消費者，二是要給經銷商預留足夠的利潤空間�！昂推湔遍_出的利潤空間是：零售價比出廠價高出1倍左右，這足以讓大部分經銷商心動，鋪貨當然不遺余力了。再加上陳道明代言的廣告在央視的頻頻亮相，這對“和其正”快速建設渠道起到了關鍵作用。
品牌背景：“和其正”是福建達利集團旗下的一個品牌。達利集團不僅擁有達利、好吃點、可比克等著名休閑食品品牌，還有一張遍布全國的市場網絡(目前在全國已有1500多家經銷商，批發網點超過10000個)，電視廣告里陳道明頻頻亮相，為“和其正”代言宣傳。從“和其正”廣告的大投入、大制作中我們不難看出，福建達利集團的“和其正”出手不凡，來勢兇猛。
王老吉的市場軟肋
2008年，國際權威調研機構AC尼爾森關于飲料市場的一則最新數據顯示，在罐裝飲料市場，紅罐王老吉已經超越可口可樂和百事可樂，成為中國市場第一名。王老吉憑借準確的品牌定位與市場操作，取得了令國人驕傲的業績。但這并不意味著，在王老吉統領的涼茶市場就無懈可擊。筆者以為，王老吉在市場的表現也有軟肋。
無容置疑，王老吉的品牌運作和市場營銷做的十分到位，唯一的缺點是“產品包裝缺乏創新”�！@就是王老吉的市場軟肋。為了說明問題，我將從三個層面來分析。
一、從品類的角度來說，領導者不斷創新才是永遠領跑的法寶。
王老吉開創了涼茶這個品類，現在正獨享品類老大的品牌利益。如果王老吉缺乏創新，就不能一直領跑市場，將給后來者很多市場機會。因特爾和微軟為什么一直獨霸市場，就因為他們不斷進行創新。
一般來說，創新有幾種：產品、廣告和包裝。在產品、廣告方面的創新，王老吉是值得稱道的，唯一的就是缺乏包裝的創新。
任何創新都要從消費者的需求出發，否則是沒有意義的。和其正推出的PET瓶裝就是看準了消費者的需求。目標就是開發大眾消費和家庭消費。在餐飲場所，瓶裝和其正比王老吉更便宜、更實惠;針對家庭消費，和其正攜帶方便不浪費。這無疑是一種成功的創新策略，它會快速提升和其正的銷量。
九陽豆漿機的例子值得王老吉警惕。在小家電市場上，九陽開創了豆漿機這個新品類，但是在產品方面缺乏創新，后來者“美的”就發現，九陽豆漿機必須泡豆，清洗也麻煩，就針對“消費者的需求”進行創新，推出了“不用泡豆、而且清洗更方便”的無網豆漿機，宣稱“豆漿機升級了”。就是這個創新讓美的從市場上切了很大一塊蛋糕。九陽開展“泡豆更營養”的反擊也阻擋不了美的無網豆漿機迅猛的發展勢頭。
二、從消費者的角度來看，鐵罐王老吉給消費者的攜帶和飲用帶來不便。
眾所周知，除了廣藥集團在2005年推出了利樂包裝之外，加多寶集團始終只有紅色易拉罐一種包裝的王老吉產品。王老吉認為，只有紅罐的王老吉才代表正宗的涼茶，才能加深消費者的品牌識別印象。筆者以為，這個觀點值得商榷。判斷這個觀點是否永遠正確，就要從消費者的角度來觀察。
在市場初期，消費者對一個新品類關注的重點是“產品是不是正宗(主要是擔心質量)，
隨著市場的發展和品類市場份額的擴大，消費者關注的重點將由“產品是不是正宗”轉移到“是否方便和實惠”。就像可口可樂一樣，紅罐代表可口可樂，PET瓶裝照樣代表可口可樂。對于習慣喝可樂的人來說，PET瓶裝容量更大，攜帶和飲用也更方便，當然也實惠一些。
基于這個原因，筆者認為，在市場初期，紅罐的包裝使得王老吉在消費者心目中形成了一種印象，那就是紅罐王老吉才是正宗的涼茶。但隨著市場的發展，涼茶也已經逐漸被全國消費者所認知，這時，無論什么樣的包裝一樣代表涼茶。而且PET瓶裝容量更大，是一種實惠裝，攜帶和飲用也更方便。如果王老吉還固守紅罐而不推出PET瓶，必將給“和其正”留下很大的市場。要知道，鐵罐王老吉打開以后就不容易攜帶和保留。這在餐飲渠道還無所謂，如果出差、旅游、玩耍等一次喝不完攜帶就很不方便，不像PET瓶裝把蓋擰上后，隨便放都可以。
三、從市場的角度來說，包裝物的創新可以快速擴大產品的銷量。
在包裝物的創新上，寶潔、可口可樂等世界巨頭給我們很好的借鑒。寶潔系列產品主要包裝是瓶裝的產品，為什么后來推出5ML的小袋包裝，主要是消費者有這種需求。
可口可樂早期的包裝是玻璃瓶和易拉罐，也是開啟后不好攜帶。當PET瓶技術出現后，就立即推出了PET瓶裝，便于消費者使用和攜帶，同時還可擴大產品的銷售�，F在，可口可樂的PET瓶裝銷量遠遠超過易拉罐包裝的銷量。
無獨有偶。在乳品市場上，在20世紀90年代初期，第一品牌是上海的光明牛奶。當時，讓消費者感到不方便的是，牛奶在常溫下保質期都特別短。只有冷藏才能提高保質期。所以，擁有冷藏資源的光明牛奶就成為了第一品牌。
但是，到了1997年，伊利集團發現利樂無菌包裝可以提高牛奶在globrand.com常溫下的保質期，就與瑞士的利樂公司首次合作，率先推出利樂包裝牛奶。此舉可以讓伊利牛奶不受物流半徑的影響，快速地在全國建立了分銷網絡。到2003年10月，只用了7年時間，伊利的利樂包牛奶的產銷量就達到50億包。伊利也取代光明成為牛奶第一品牌。
和其正的市場失誤
和其正的市場失誤有兩點：一是在訴求上進行跟風，二是渠道的寬度和深度不夠。
一是渠道的寬度和深度不夠。
從全國范圍來看，和王老吉相比，和其正的渠道寬度和深度遠遠不夠。它的渠道還局限于達利集團原有的網絡渠道——商超。餐飲渠道剛剛開發，街頭士多店見不到和其正的產品蹤跡。而王老吉除了商超渠道和街頭士多店外，2003年就開辟了餐飲渠道，并與餐飲渠道結成了聯盟。主要選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與它們共同進行促銷活動，并把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。
二、訴求功效，無法抗擊王老吉的占位。
自2007年進入涼茶市場后，和其正的廣告是“火鍋好吃，容易上火。和其正涼茶，清火氣;熬夜傷神，和其正涼茶，養元氣。清火氣，養元氣。中國涼茶——和其正”。
這樣的傳播，無法抗擊王老吉在品類上的占位。因為，在2007年的時候，“涼茶去火”的功效已經由領導品牌王老吉對顧客做出了教育，消費者耳熟能詳。和其正完全沒有必要再此浪費資金。這樣的宣傳只能為品類做貢獻，而收益最大的就是品類的開創者，這無疑于為王老吉加油!
此外，和其正在訴求涼茶的核心價值“去火”之外，還又增生了一個“補元氣”的價值。企圖以增生的品類價值制造差異化，區隔王老吉。這不是一個聰明的策略，因為“補元氣”讓和其正蒙上了保健品的色彩，還稀釋了飲料的屬性。在消費者的心智資源上，涼茶是“一種去火的飲料”而不是保健品。
和其正如何挑戰王老吉
從以上分析可以看出，“王老吉”和“和其正”都有優勢和不足的地方。那么，“和其正”有機會成為涼茶市場的第二品牌嗎?
筆者以為，只要策略得當，完全有機會。因為從長遠看，任何市場都終將變為兩匹馬的競爭。也就是說，任何品類總有兩個品牌在互相廝殺。碳酸飲料有可口可樂與百事可樂，日化行業有寶潔與聯合利華、方便面有康師傅與統一、鮮凍肉食有雙匯與雨潤等等。
我給“和其正”的建議有二：
一、在戰略上，繼續采取跟隨策略。但要找到自己的品牌基因，與王老吉進行品牌區隔�！巴趵霞笔钦诘臎霾�，“和其正”是什么樣的涼茶呢?筆者覺得，從字面上理解：“和其正”意在“和氣、正氣、志氣”，而這正是“中國人的優秀基因”。所以，我覺得“和其正”應該是“中國的優品涼茶”，簡言之就是“中國涼茶。如果這樣定位區隔，廣告就不再訴求“去火氣、補元氣”這些功效。可以改為“向王老吉學習，做中國涼茶第二品牌。為民族爭光，為華人爭氣�！袊鴽霾瑁推湔薄�
從消費者的心智資源上講，王老吉是涼茶第一品牌(這個扭轉不了)，誰是第二品牌?在消費者的心智資源上沒有。和其正先說出來，就可以實現“第二名”的占位。從包裝上和廣告投放的力度上，消費者覺得也是那么回事，感覺不是在吹牛。當年，蒙牛就是使用這個策略，從而趕超伊利的。
從策略上講，把王老吉抬在“老大”的位置上，追求的是“和氣”，讓王老吉無法反感。再者，你訴求的是“向王老吉學習品牌建設的經驗，不僅僅為了自己，而是為了實現民族品牌夢想和國家的利益”。追求的是“正氣和志氣”這樣，消費者也不會反感。
二、既加快渠道的深度與寬度外，又要實施“終端攔截”戰術。首先要加快餐飲渠道和士多渠道的建設，讓消費者“方便買”;其次實施終端攔截戰術，讓消費者“樂意買”。和其正畢竟有價格優勢。
終端攔截戰術分兩塊。一塊是“餐飲渠道”，請借鑒白酒行業的“盤中盤”操作手法(其實，王老吉在餐飲渠道的做法與“盤中盤”相似)，啟動目標消費者的消費。一塊是“商超渠道”，請借鑒日化行業麗華絲寶的終端攔截操作手法，增加市場銷量。
最后筆者不忘提醒王老吉，作為品類老大，你一定把握好創新這個魂，盡快把在產品包裝上的漏洞補上，實現銷量的更大突破。
不管和其正是否成功挑戰王老吉，涼茶市場的競爭還會繼續。我們期待更多更精彩的品牌故事不斷上演，為中國品牌史添上濃重的一筆。
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